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10.08.2017 to 22.08.2017
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Aseguradoras

¿Cómo arrancar un proyecto de modernización de su Core de Seguros?: Parte 2

Mauricio Monroy
junio 2, 2020

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Este artículo es el segundo de una serie de tres partes, que culminará en un nuevo eBook: ¿Cómo construir el caso de negocios para la modernización del seguro de vidas? En esta entrega, identificamos los obstáculos y oportunidades a tener en cuenta en su proceso de  RFI/RPF[1], basados en nuestros 25 años de experiencia en la industria. 

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Si se  perdió el primer artículo de esta serie, actualícese con la Parte 1: prepare el escenario para el éxito -el inicio del negocio.

Desarrollar un proceso efectivo/eficiente de RFI/RFP

El proceso de RFI/RFP puede ser un campo minado inesperado para compañías que se preparan para modernizarse. Para muchos,  el deseo de reunir mucha información sobre posibles soluciones y proveedores genera una sobrecarga de datos que puede no solo hacer lento todo el proceso, sino extraer innecesariamente los recursos clave de la actividad esencial del día a día.  En algunos casos, el exceso de información hace que las decisiones sean menos claras y más difíciles de acordar.

No deje que el proceso de RFI/RFP le diga cómo trabajar.  En nuestra experiencia, las compañías más efectivas conducen un proceso eficiente que ofrece resultados sin esfuerzo desperdiciado.

El primer artículo de esta serie ayudaba a identificar los caminos para clarificar al máximo la etapa del  lanzamiento inicial de su preparación para el proceso de modernización.  La mayor precisión que se tenga sobre lo que se desea lograr, hará más efectiva la definición de los criterios con los que se evaluará la propuesta.

Podrá desarrollar RFIs y RFPs más específicos y tomar mejores decisiones sobre las respuestas que reciba.  La etapa de los RFI/RFP es el comienzo del proceso de evaluación formal del proveedor.

Crear cuadros de evaluación

Antes de preparar sus RFI y RFP, a menudo es más efectivo comenzar creando los cuadros de evaluación de cada uno, para determinar qué información es importante para su organización, y cómo serán evaluados los proveedores en cada elemento.

Puede ser un cuadro de evaluación sopesado si hay áreas que son más importantes que otras.  Esto permite jerarquizar la importancia de los elementos sobre la que los proveedores son evaluados, y objetivamente determina el alineamiento con las prioridades de su compañía o proyecto.  Los criterios de puntuación deberían diferir entre el RFI y el  RFP.

Formar un comité de evaluación

La creación de un comité de evaluación es también fundamental para el éxito, ya que involucra a los principales interesados de toda la organización que serán afectados por la modernización PAS, y garantiza que las necesidades particulares de su negocio sean cubiertas, y no perjudicadas.  Ellos deberían involucrarse en el proceso desde los inicios, ayudar a revisar y proveer la información que alimentará los cuadros de evaluación.

Desarrollar un proceso eficiente de RFI

El propósito de un RFI (Request for information – Solicitud de información), es que le dará una buena visión inicial de las capacidades y limitaciones de un proveedor.  Al preparar un RFI, debe enfocarse en ayudarlo a determinar qué proveedores tienen la experiencia, la credibilidad y las capacidades técnicas para lograr sus objeticos de modernización. Un RFI efectivo debería contener no más de 20-25 preguntas específicas. Debe ser enviado a las 10 principales empresas que usted consideraría.

Después de usar sus tablas de puntuaciones de RFI para evaluar la respuestas, puede reunirse con los 6 competidores más fuertes para una presentación de capacidades, lo que le dará la oportunidad de tener una idea de cómo trabaja cada proveedor, cómo encaja su cultura en la empresa, y explorar cualquier duda que amerite clarificación. La lista de candidatos se reduce a las 5 o 6 empresas más fuertes a las que se les dará la oportunidad de responder un RFP (Request for Proposal – Solicitud de Propuesta)

Posible obstáculo: el pensamiento heredado reduce la efectividad del RFI

Los Core modernos tienen capacidades de configuración de reglas.  Pueden ser configurados para satisfacer cualquier necesidad.  Por eso la pregunta no es si el sistema puede hacer “X o Y”.

Demasiadas organizaciones siguen pensando en la tecnología bajo la óptica de las limitaciones de sus viejos sistemas heredados, y en lo que esos sistemas históricamente les permitieron o previnieron hacer.

Traer esas viejas maneras de pensar para evaluar una solución nueva y moderna nos conduce a preguntas improductivas en un RFI/RFP.  Hemos visto preguntas como: ¿a cuántos beneficiarios puede apoyar el sistema?

Lo que no tiene mucha utilidad cuando la respuesta es ¿a cuántos quieres sostener?”, o “¿soporta este sistema el último cambio de regulación? La respuesta: “no admite ninguna regulación específica, pero puede ser configurado para cumplir con cualquiera, incluyendo aquellas que vendrán posteriormente”.

Eses tipo de preguntas no tienen relación con las capacidades de los sistemas modernos o con qué proveedor seleccionará finalmente una empresa.  Son un producto de las limitaciones de la tecnología que desde hace décadas está tratando de reemplazar.

Atajos para el éxito: Considere las necesidades actuales y las que tendrá en 3, 5 y 10 años

En lugar de enfocarse en principios heredados, como lo que se obtiene con el funcionamiento actual, haga que sus RFi estén más dirigidos a pensar y definir las necesidades específicas que tendrá durante la próxima década.

La elección de un nuevo Core y proveedor debería depender de cómo quiere manejar el negocio, no de cómo el proveedor pensó que debería operar cuando creó su plataforma.

Defina sus necesidades y luego pregunte cómo se pueden cumplir esos requisitos a través de la configuración de reglas.  Haga preguntas que lo lleven a confiar en que el proveedor seleccionado  también podrá mantener su Core dentro de 10 o 20 años .

Evitar dificultades para crear un proceso de RFP efectivo

Cuando el RFI pide  a los proveedores potenciales más información general acerca de su empresa y experiencia, El RFP es una solicitud más específica para una descripción de la solución propuesta y los costos estimados.

La inversión de tiempo en desarrollar su cuadro de resultados de RFP al comienzo del proceso, le ayuda a usted y al comité de evaluación a mantenerse enfocado en lo que es importante para su organización.  Durante el proceso de RFI, es posible que salga a relucir nueva información y su cuadro de evaluación del RFP se beneficie de la actualización antes de comenzar esta etapa.

Los RFP efectivos deberían contener 50-100 preguntas específicas que desglosan cómo un proveedor planea abordar y resolver sus requisitos de modernización frente a una lista de verificación de preguntas de si/no que no añaden valor.  Estas preguntas específicas deberían ser agrupadas en categorías que se relacionen directamente con los criterios de puntuación del RFP.

Basado en las repuestas al RFP y los resultados obtenidos, el comité de evaluación puede determinar objetivamente una breve lista de la organización de dos o tres compañías a ser invitadas a una presentación final de la propuesta con su comité de evaluación, líderes senior y responsables de tomar decisiones.

Riesgo Potencial: las respuestas RFP estrangulan la productividad

Según nuestra experiencia hemos visto que, en muchos casos, se envían RFP inefectivos que contienen entre 500 y más de 3.000 preguntas.  La verdad es que eso genera demasiada información, mucha de la cual no es fundamental para la decisión que nos ocupa.

Considere lo que realmente va a hacer con toda la información que recopila. ¿Tiene usted o su comité de evaluación el tiempo y los recursos para realmente revisarla y escrutarla? ¿Es toda necesaria?

Atajo al éxito: Evitar la sobrecarga de preguntas RFP

En lugar de enterrar a todo el mundo bajo un gran volumen de información, la mejor práctica es hacer RFPs con pocas y más centradas preguntas.  Mantener cortos los RFP y firmemente focalizados en la información que necesita para determinar si una compañía puede lograr los objetivos que estableció al iniciar el lanzamiento del negocio y en su cuadro de evaluaciones RFP.

Muchas compañías ven la utilidad de asociarse con una empresa analista o consultora  (p.e. Celent, Gartner, etc) que puede brindar un marco sobre cómo estructurar el proceso de RFI/RFP y qué preguntar.

Si su organización es ligera en experiencias con proyectos de modernización, esta clase de alianza puede ahorrarles tiempo y dinero, además de conducir a una mejor decisión sobre con quién trabajar.

Resumiendo

Llevar adelante un proceso de RFI/RFP que sea eficiente y manejable, sin alejar al personal de las responsabilidades centrales, es fundamental para el éxito de su proyecto de modernización.

Crear un RFI/RFP efectivo significa pensar cuidadosamente en sus requisitos,  desarrollar tablas de evaluación e identificar la breve lista de preguntas que tienen más probabilidad de revelar la información que necesita.  Las compañías que no permiten que el proceso de RFI/RFP se convierta en un proyecto en sí mismo, tienen más probabilidades de tener éxito en su trayecto de modernización.

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Mauricio Monroy
Vicepresidente para Latinoamérica y España
Mauricio.Monroy@equisoft.com
+1 305 916 0389


[1] RFI/RPF: Request for Information / Request for Proposal