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Comment les distributeurs d’assurance peuvent améliorer la productivité des conseillers grâce à des solutions transformatrices

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Advisors are providing more holistic financial solutions to clients and as this occurs, we are seeing a melding of insurance and investment products. Insurance products are actively being incorporated into a client’s financial plan as income replacement solutions or alternatives to bonds or other fixed income products. In addition, insurance and investment platforms are also coming together to enable blended offerings and we expect this trend to accelerate going forward. Siloed offerings are quickly becoming a thing of the past.

L’occasion pour les distributeurs de transformer les pratiques des conseillers

La proposition de valeur des distributeurs d’assurance pour les conseillers repose sur un concept fondamental d’élimination des obstacles qui nuisent à la croissance de l’entreprise, causent des casse-têtes et réduisent la rentabilité. Les distributeurs d’assurance font déjà un excellent travail d’aide à la gestion des dossiers, de soutien au marketing et de facilitation de l’accès aux assureurs, mais il existe une possibilité souvent négligée permettant de libérer la productivité des conseillers et de renforcer les relations.

Cette possibilité émerge d’un défi très particulier pour les conseillers.

Le défi des conseillers en assurance : quand la croissance dépasse les processus inefficaces

Les conseillers financiers qui souhaitent augmenter radicalement la valeur de leur portefeuille savent bien élaborer des plans pour trouver davantage de clients potentiels et répondre à plus de besoins de leurs clients actuels. Ils cherchent des façons d’optimiser les processus, d’améliorer la productivité et de stimuler la croissance de l’agence.

Toutefois, même les conseillers possédant une vision claire et un plan défini pour atteindre leurs objectifs peuvent rencontrer des problèmes lorsque la croissance devance les processus. L’ironie, c’est que souvent, la croissance des affaires finit par être étouffée à cause des obstacles et des ralentissements liés aux flux de travail. Ce sont parfois les problèmes les plus simples qui mettent un frein aux grandes idées.

Cliquez ici pour télécharger l’étude de cas complète.

Malgré tout le travail que le conseiller pourrait avoir effectué afin de mettre en place du personnel, une structure et des systèmes pour démarrer son moteur de croissance, s’il utilise encore des approches manuelles reposant sur des documents papier pour déterminer les besoins des clients, il perd trop de temps à chacune des étapes du processus de vente avec chaque client.

Pourquoi un logiciel de planification financière peut créer ses propres goulots d’étranglement

Les outils logiciels de planification financière qu’offraient auparavant les assureurs et les fournisseurs sont plus fiables que les solutions Excel rafistolées, mais ne représentent pas encore une solution optimale. Les solutions plus anciennes sont peu automatisées et nécessitent encore trop d’étapes manuelles. Bien qu’elles accomplissent le travail, elles sont difficiles à utiliser, ne s’intègrent pas aux logiciels CRM existants ni aux systèmes des distributeurs ou des assureurs, et nécessitent une double saisie des renseignements des clients.

Il n’est pas rare qu’il faille 45 minutes à l’adjoint du conseiller pour récolter les renseignements d’un client et les saisir dans le vieil outil logiciel de planification financière. Ensuite, le conseiller devra peut-être encore passer en revue les résultats et adapter les recommandations.

L’accélération de l’afflux de nouveaux clients potentiels amène une augmentation correspondante du nombre d’initiatives visant à connaître ces nouveaux clients. Et cela endigue parfois la croissance de certains conseillers. Le calcul est simple : le temps nécessaire pour faire chacune des découvertes est multiplié par le nombre de clients. Lorsque ce nombre dépasse quelques heures par jour, c’est comme si des vents contraires soufflaient sur le cabinet : tout est ralenti et les choses se compliquent. À un moment donné, la prospection est reléguée au second plan, et la courbe de croissance s’aplatit.


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