Les assureurs vie recherchent-ils la transformation numérique, ou itèrent-ils avec un objectif précis en tête?
Vous souvenez-vous du bon vieux temps, où chaque aspect d'un projet était planifié en détail bien à l'avance? Si tout se déroulait bien, venait un moment où vous pouviez pointer du doigt un nouveau produit et dire : « Voilà, c'est terminé... Maintenant, célébrons! »
Nous vivons peut-être un point tournant, où le projet de modernisation en mode big bang tout-englobant, avec sa ligne d'arrivée lointaine mais bien définie, est devenu désuet. Mais qu'est-ce qui remplace cette approche traditionnelle?
Dans un épisode du balado Life Accelerated, Anthony O'Donnell, d'Insurance Innovation Reporter, s'est entretenu avec Brian Poppe, maintenant président de Mutual of Omaha, et Kim Pfiffner, directrice de l'information des solutions d'assurance américaines chez Principal, pour discuter de l'évolution des TI chez les assureurs. Il en a dégagé de nouvelles idées sur le développement, l'organisation et la façon dont nos attentes se sont recalibrées quant à la rapidité avec laquelle un objectif peut être atteint.
Pourquoi le modèle big bang ne fonctionne plus pour les assureurs vie #
Tout a changé au cours des dernières années. Les attentes des clients évoluent continuellement, et la technologie a évolué en parallèle des processus créés pour accélérer le développement.
Les attentes des clients évoluent plus vite que les feuilles de route pluriannuelles #
Un projet en mode big bang pluriannuel fige les exigences dès le lancement et livre le résultat des années plus tard, dans un marché qui a déjà évolué. Les concurrents axés sur le numérique donnent maintenant le rythme, et les preneurs d'assurance comparent l'expérience numérique de leur assureur à celle de la dernière application utilisée ce matin-là, et non à ce qui semblait « suffisant » au moment où le projet a été défini. Les assureurs qui repensent ce fondement se tournent vers des ressources comme le pôle de connaissances sur la modernisation des SAP d'Equisoft pour obtenir une vue structurée de ce à quoi ressemble la modernisation lorsqu'elle repose sur un changement continu plutôt que sur une seule bascule.
Le rythme de l'industrie de l'assurance vie s'accélère. Par conséquent, les projets et les équipes se fragmentent, puis se reforment de façons jamais vues auparavant.
Des lancements monolithiques aux sprints itératifs #
Le projet big bang tout englobant est devenu désuet. Ce qui l'a remplacé, selon Kim Pfiffner, c'est la production itérative de produits plus modestes créés en sprints, qui réduisent le risque et accélèrent la mise en marché. De plus, plus que jamais, les clients, les partenaires de distribution et les utilisateurs internes deviennent des éléments essentiels de ces initiatives dynamiques.
« Il faut être prêt à dire à un partenaire de distribution : "Voudriez-vous participer à notre projet pilote pendant le déploiement?" Il faut obtenir sa rétroaction tôt et souvent, plutôt que d'attendre en espérant avoir géré le risque adéquatement. Je crois que cela réduit considérablement le risque pour l'organisation et crée une bien meilleure expérience client. »
‒Kim Pfiffner, directrice de l'information des solutions d'assurance américaines chez Principal
Considérant la vitesse à laquelle les besoins des clients évoluent, il est essentiel d'intégrer des représentants de toutes les parties prenantes dans le processus de développement pour assurer la réussite du projet. Sans équipes positionnées pour recueillir la rétroaction, l'organisation perd le contact avec ses clients et devient moins pertinente.
Ce que le développement itératif change pour les assureurs vie :
- Livrer des versions plus modestes, par gamme de produits, plutôt qu'un seul déploiement pluriannuel.
- Intégrer les partenaires de distribution aux projets pilotes avant le lancement complet, et non après.
- Considérer la rétroaction des clients comme un intrant pour le prochain sprint, et non comme une évaluation postérieure au lancement.
- Réduire l'exposition au risque en testant les hypothèses à plus petite échelle d'abord.
Il y a toujours une prochaine étape : pourquoi la transformation numérique ne se termine jamais vraiment #
Ces dernières années, les projets de développement sont passés d'implantations monolithiques traditionnelles à des initiatives plus modestes axées sur la création de produits minimums viables (PMV), avec des objectifs plus ciblés et de moindre envergure.
Les PMV sont des jalons, pas des points d'arrivée #
Et chacun de ces projets constitue un jalon dans un effort plus vaste visant à atteindre des objectifs d'affaires à long terme, comme l'amélioration de l'expérience client ou le virage vers une organisation fondée sur les données. Les stratégies et les exigences qui font progresser ces objectifs plus vastes évolueront avec le temps, à mesure que les besoins des clients changent. Ainsi, ils ne sont jamais vraiment terminés. Les projets itératifs continuent d'arriver.
La même tendance se manifeste dans toute l'industrie #
Cette réalité ne se limite pas à un seul assureur ou à une seule conversation de balado; c'est la direction que prend l'ensemble de l'industrie. L'IA agentive en gestion des sinistres, la souscription accélérée et les initiatives liées aux données non structurées sont toutes livrées de la même façon : comme des développements continus de capacités, plutôt que des projets ponctuels assortis d'une date de lancement. Pour voir comment cette tendance se déploie plus largement, consultez nos 5 tendances qui transforment l'assurance vie en 2026.
Comment définir la portée d'un projet sans en connaître toutes les exigences? #
Devant l'évolution du contexte de développement, de nombreuses entreprises se sont engagées dans une démarche visant à transformer la mentalité du personnel TI et du personnel d'affaires impliqué dans ces nouveaux types de projets.
Ce que les équipes TI doivent savoir dès le départ #
Pour le volet TI, cela signifie reconnaître qu'il n'est pas nécessaire de définir toutes les exigences au préalable. Les équipes doivent comprendre suffisamment le problème à résoudre et la stratégie pour y arriver, sans en connaître chaque détail. Cette compréhension permet un processus où l'on peut définir des cibles granulaires qui peuvent être livrées beaucoup plus rapidement.
Ce à quoi les équipes d'affaires doivent s'habituer #
Du côté des affaires, il faut s'habituer à la réalité que la phase 1 sera livrée, et que c'est l'occasion de fournir une rétroaction et de demander des améliorations qui apparaîtront dans la prochaine phase. La clé du succès de l'ensemble du processus consiste à intégrer les apprentissages du premier effort, à ajuster le plan en conséquence, puis à livrer rapidement selon la nouvelle direction.
« Il y aura toujours autre chose à faire. Une équipe se consacre à améliorer la souscription, une autre les sinistres, une autre encore le processus de demande pour les clients. Il n'est donc pas nécessaire de déverser toutes les exigences sur ces équipes dès le premier jour. Donnez-leur le minimum requis, observez-les bâtir, puis l'équipe voudra dire : "On a appris que les clients bloquent sur cette question en particulier, pour une raison ou une autre. Trouvons donc une façon de poser la question différemment, ou de la diviser en deux, ou de résoudre ce problème." »
‒Brian Poppe, président, Mutual of Omaha
Ce que cela signifie pour les leaders de l'assurance vie aujourd'hui #
Que vous dirigiez la feuille de route technologique ou opérationnelle, l'abandon de la pensée big bang change ce que vous devriez rechercher dans votre propre organisation dès maintenant.
Pour les leaders TI #
- Définir la portée de la prochaine version autour d'un énoncé de problème, et non d'une spécification finalisée.
- Bâtir des canaux de rétroaction parallèles afin que les données du projet pilote parviennent à l'équipe avant le déploiement complet.
- Planifier l'architecture en fonction de versions incrémentales répétées, plutôt que d'un seul déploiement massif.
Pour les leaders d'affaires #
- Établir des attentes claires auprès du conseil d'administration autour d'une livraison par phases, plutôt qu'une seule date de mise en service.
- Cibler un processus, comme la souscription ou les sinistres, pour le piloter de façon itérative avant de le déployer à l'échelle de l'entreprise.
- Recentrer les indicateurs de succès autour de la vitesse des jalons, plutôt que d'une seule ligne d'arrivée pour l'ensemble du projet.
Conclusion #
La transformation numérique est un processus, non un événement. Il ne s'agit pas du projet de mise en place d'un portail libre-service. Il s'agit de l'initiative continue et plus vaste visant à transformer l'organisation en un assureur vie fondé sur les données, automatisé et évolutif. Et lorsqu'une entreprise planifie la façon dont elle abordera ces objectifs de numérisation plus vastes, cela mène à une nouvelle façon de penser l'organisation des équipes, leur collaboration et ce qu'elles créent. L'environnement de développement lui-même devient un écosystème où les ressources se rassemblent et se connectent pour atteindre de petits objectifs qui s'additionnent en une transformation, laquelle soutiendra une amélioration durable de l'expérience client (CX) et la croissance des affaires pour la prochaine génération. Les assureurs qui cherchent un point de départ peuvent voir comment Equisoft/manage appuie ce type de modernisation continue et itérative, plutôt qu'une seule bascule en mode big bang.
