¿Las aseguradoras de vida persiguen la transformación digital o están iterando con un propósito?
¿Recuerda los viejos tiempos, cuando cada aspecto de un proyecto se planificaba en detalle con mucha anticipación? Si todo salía bien, llegaba un momento en el que podía señalar un nuevo producto y decir: “Ahí está, todo terminado… ¡Ahora, a celebrar!”
Puede que estemos viviendo un punto de inflexión, en el que el proyecto de modernización Big Bang que lo abarcaba todo, con una línea de meta distante pero bien definida, ha quedado obsoleto. Pero, ¿qué está reemplazando ese enfoque tradicional?
En un episodio del podcast Life Accelerated, Anthony O'Donnell, de Insurance Innovation Reporter, conversó con Brian Poppe, actual presidente de Mutual of Omaha, y Kim Pfiffner, CIO de US Insurance Solutions en Principal, sobre cómo ha cambiado las TI aseguradora. Lo que descubrió fueron nuevas ideas sobre el desarrollo, sobre la organización y sobre cómo hemos recalibrado nuestras expectativas de la rapidez con la que puede alcanzarse una meta.
Por qué el modelo Big Bang ya no funciona para las aseguradoras de vida #
Todo ha cambiado en los últimos años. Las expectativas de los clientes cambian continuamente, y la tecnología ha evolucionado junto con los procesos que hemos creado para acelerar el desarrollo.
Las expectativas de los clientes avanzan más rápido que las hojas de ruta plurianuales #
Un proyecto Big Bang plurianual fija los requisitos desde el arranque y se entrega años después, frente a un mercado que ya siguió adelante. Hoy son los competidores digital-first los que marcan el ritmo, y los asegurados comparan la experiencia digital de su aseguradora con la de cualquier aplicación que usaron esa misma mañana, no con lo que parecía “suficientemente bueno” cuando se definió el alcance del proyecto. Las aseguradoras que están repensando esta base recurren a recursos como el Hub de Conocimiento de Modernización de PAS de Equisoft, para obtener una visión estructurada de cómo es la modernización cuando se construye en torno al cambio continuo y no a una única puesta en marcha.
La velocidad de la industria de seguros de vida se está acelerando. Y, como resultado, los proyectos y los equipos se fragmentan y luego se reforman de maneras nunca antes vistas.
De los lanzamientos monolíticos a los sprints iterativos #
El proyecto Big Bang que lo abarcaba todo ha quedado obsoleto. Lo que lo reemplazó, según Kim Pfiffner, es la generación iterativa de productos más pequeños, creados en sprints, que reducen el riesgo y se ponen en marcha más rápido. Y, más que nunca, los clientes, los socios de distribución y los usuarios internos se están convirtiendo en partes esenciales de esas iniciativas dinámicas.
“Hay que estar dispuesto a decirle a un socio de distribución: '¿Te gustaría ser parte de nuestro piloto mientras lo implementamos?' Obtenga sus comentarios de manera temprana y frecuente, en lugar de esperar y confiar en haber gestionado el riesgo adecuadamente. Creo que eso reduce enormemente el riesgo para la organización y crea una experiencia del cliente mucho mejor.”
‒Kim Pfiffner, CIO de US Insurance Solutions en Principal
Dada la velocidad a la que evolucionan las necesidades de los clientes, involucrar a representantes de todas las partes interesadas en el proceso de desarrollo es fundamental para el éxito del proyecto. Si no cuenta con equipos posicionados para escuchar los comentarios, perderá el contacto y se volverá menos relevante.
Lo que el desarrollo iterativo cambia para las aseguradoras de vida:
- Lanzar versiones más pequeñas por línea de producto en lugar de un único despliegue plurianual.
- Incorporar a los socios de distribución en los pilotos antes del lanzamiento completo, no después.
- Tratar los comentarios de los clientes como insumo para el siguiente sprint, no como una revisión posterior al lanzamiento.
- Reducir la exposición al riesgo probando primero los supuestos a menor escala.
Siempre hay algo mejor a continuación: por qué la transformación digital nunca termina realmente #
En los últimos años, los proyectos de desarrollo han pasado de las implementaciones monolíticas tradicionales a iniciativas más pequeñas centradas en la creación de productos mínimos viables (MVP) con objetivos más acotados y específicos.
Los MVP son hitos, no puntos finales #
Y cada uno de estos proyectos es un hito dentro de un esfuerzo mayor para alcanzar objetivos comerciales más amplios y a largo plazo, como mejorar la CX o dar el salto hacia una organización basada en datos. Las estrategias y los requisitos que impulsan el progreso hacia esos objetivos más amplios cambiarán con el tiempo, a medida que evolucionen las necesidades de los clientes. Por eso, en realidad, nunca están terminados. Los proyectos iterativos siguen llegando.
El mismo patrón se repite en toda la industria #
Esto no es exclusivo de una aseguradora ni de una conversación de podcast; es la dirección hacia la que se mueve toda la industria. La IA agéntica en la gestión de reclamos, la suscripción acelerada y las iniciativas de datos no estructurados se están implementando de la misma manera: como desarrollos de capacidades continuos y no como proyectos únicos con una fecha de lanzamiento. Vea cómo se manifiesta esto de forma más amplia en 5 tendencias que transformarán las aseguradoras de vida en 2026.
¿Cómo se define el alcance de un proyecto cuando no se cuenta con todos los requisitos? #
En respuesta al panorama de desarrollo cambiante, muchas empresas han emprendido una travesía para cambiar la mentalidad tanto del personal de TI como del personal de negocio involucrado en este nuevo tipo de proyectos.
Lo que los equipos de TI necesitan saber desde el principio #
Para el lado de TI, esto significa reconocer que no necesitan tener todos los requisitos definidos de antemano. Necesitan comprender lo suficiente sobre el problema que están tratando de resolver y cuál es la estrategia para abordarlo, pero no cada detalle. Ese tipo de comprensión permite un proceso en el que se puede dividir un problema en objetivos más granulares, que se pueden entregar mucho más rápido de lo que tradicionalmente se esperaría.
Con qué deben sentirse cómodos los equipos de negocio #
Del lado del negocio, deben sentirse cómodos con la realidad de que se entregará la fase 1, y esa es su oportunidad para dar retroalimentación y solicitar mejoras que aparecerán en la siguiente fase. La clave para el éxito de todo el proceso está en incorporar después los aprendizajes del primer esfuerzo, hacer los ajustes correspondientes al plan y avanzar rápidamente en la nueva dirección.
“Siempre va a haber otra cosa más. Hay un equipo dedicado a mejorar la suscripción, otro a mejorar los reclamos, u otro a mejorar el proceso de solicitud para los clientes. Así que no es necesario volcar todos los requisitos sobre esos equipos el primer día. Denles lo mínimo necesario, obsérvenlos construir, y luego es como, ah, al equipo le va a interesar decir: 'Aprendimos que los clientes se bloquean con esta pregunta por alguna razón. Así que busquemos la manera de formular esa pregunta de otra forma, o de dividirla en dos preguntas, o de resolver ese problema.'”
‒Brian Poppe, presidente, Mutual of Omaha
Qué significa esto para los líderes de seguros de vida hoy #
Ya sea que esté a cargo de la hoja de ruta tecnológica o de la operativa, el alejamiento del pensamiento Big Bang cambia lo que debería buscar en su propia organización en este momento.
Para los líderes de TI #
- Definir el alcance de la próxima versión en torno a un planteamiento del problema, no a una especificación terminada.
- Construir canales de retroalimentación paralelos para que los datos del piloto lleguen al equipo antes del despliegue completo.
- Planificar la arquitectura para lanzamientos repetidos e incrementales, en lugar de un único despliegue de gran escala.
Para los líderes de negocio #
- Establecer expectativas con la junta directiva en torno a una entrega por fases, no a una única fecha de lanzamiento.
- Identificar un proceso, como la suscripción o los reclamos, para pilotearlo de forma iterativa antes de escalarlo a toda la empresa.
- Redefinir las métricas de éxito en torno a la velocidad de los hitos, en lugar de una única línea de meta del proyecto.
Conclusión #
La transformación digital es un proceso, no un evento. No es el proyecto de implementar un nuevo portal de autoservicio. Es la iniciativa continua más amplia de transformarse en una aseguradora de vida basada en datos, automatizada y escalable. Y cuando una empresa planifica cómo abordará esos objetivos de digitalización más amplios, esto conduce a una nueva forma de pensar sobre cómo se organizan los equipos, cómo trabajan juntos y qué construyen. El propio entorno de desarrollo se convierte en un ecosistema en el que los recursos se combinan y conectan para alcanzar pequeños objetivos que, en conjunto, dan lugar a una transformación que impulsará la mejora sostenida de la experiencia del cliente (CX) y el crecimiento del negocio para la próxima generación. Las aseguradoras que estén evaluando por dónde empezar pueden revisar cómo Equisoft/manage da soporte a este tipo de modernización continua e iterativa, en lugar de una única puesta en marcha Big Bang.
